El método Canvas: un negocio en un folio

El emprendedor suizo Alexander Osterwalder cuenta en su web que siempre ha estado obsesionado con hacer de la estrategia, la innovación y el emprendimiento algo simple, práctico y aplicable. Eso es lo que logró en 2004 con la invención del método Canvas, una herramienta de diseño de modelos de negocio que mandó a la papelera el viejo Plan de Empresa de 300 páginas para sustituirlo por un sencillo esquema del tamaño de un folio. Integrado por nueve apartados, se puede resumir en cuatro pasos: conocer al cliente, identificar qué problemas o necesidades tiene, definir una solución y saber cuánto estaría dispuesto a pagar por ello..

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Osterwalder, doctor por la Universidad de Lausanne y que entonces solo tenía 30 años, dio a conocer este método con la publicación del libro Generación de Modelos de Negocio (Deusto, 2011), coescrito con el profesor belga Ives Pigneur y en el que participaron 470 expertos aportando casos prácticos de empresas reales. Traducido a 30 idiomas y con más de un millón de ejemplares vendidos, el Canvas (que en español significa lienzo) ya es utilizado por grandes multinacionales como Ericsson o General Electric.

El Business Model Canvas transforma el enciclopédico Plan de Negocio en un recuadro dividido en nueve celdas que los emprendedores deben rellenar con post-its. El objetivo de Osterwalder es que la información se pueda cambiar rápida y fácilmente para adaptarse a los continuos cambios del mercado.

“En España si una empresa no conoce el método Canvas es que tiene un problema”, asegura Iñaki Ortega, director de programas de Deusto Bussiness School. En su opinión, el Plan de Negocio tenía utilidad hace 20 años cuando la economía era más estática. “Es fácil entender que en la actualidad no tiene sentido elaborar un documento de unas 300 páginas que una vez encuadernado y revisado no admite cambios”. Ahora las empresas están en continua transformación y la clave para crecer ya no consiste en tener más clientes, sino en ofrecer lo que éste busca. Compañías como Kodak o Nokia se hundieron porque no cambiaron. Canvas permite adaptar el negocio a la nueva economía sustituyendo unos post-its por otros, defiende.

Otra de las grandes diferencias del Canvas es que obliga al empresario a estar en contacto continuo con el cliente para conocer su opinión sobre el producto o servicio que se va a lanzar. “El Plan de Negocio tradicional se elaboraba desde un despacho y se construía en base a hipótesis. El lema del Canvas es ‘sal a la calle, pregunta al cliente y palpa la realidad”, apunta Luis Martín-Cabiedes, profesor de Iniciativa Emprendedora de IESE Business School.

Es una hoja de ruta para asegurarte de que cubres todos los puntos importantes, un instrumento de investigación. “A medida que recibes el feedback del usuario, vas modificando el lienzo. Es como un boceto que está en continua transformación hasta que llega la versión definitiva”. Para Martín-Cabiedes, que además de profesor es inversor en una empresa de capital riesgo que ha financiado a más de 59 start-ups, el Canvas se ha vuelto indispensable y muestra de ello es que hace cinco años que dejó de pedir el Plan de Negocios a las pequeñas empresas emergentes. Basta con el Canvas para decidir si invertir en ellas o no.

La principal aportación de esta herramienta es la manera de presentar la información utilizando un formato visual, dinámico e interactivo, defiende Ana María Romero, vicedecana de la Facultad de Comercio y Turismo de la Universidad de Complutense de Madrid. “El hecho de rellenar un lienzo y colgarlo en la pared facilita que todas las personas implicadas en el proyecto puedan aportar ideas”. Se puede utilizar tanto para definir el modelo de negocio de una start-up como para redefinir el de una empresa ya establecida. Sin embargo, Romero recalca que no basta con el Canvas y que toda empresa debe elaborar con posterioridad un Plan de Negocio.

Para Daniel Soriano, director del Centro de Empredimiento e Innovación de IE Business School, el Plan de Empresa tiene sentido cuando hay poca incertidumbre, cuando la empresa ya está consolidada y tiene más o menos claro cómo pueden ir las cosas. En cambio, las tecnológicas deben emplear el Canvas, salir cuanto antes a testar su producto en el mercado y obtener una respuesta. “A los emprendedores que comienzan les sirve para validar si su proyecto tiene sentido”.

En este sentido Javier Sanz, director del Máster Business Entrepreneurship de la Universidad Complutense, es más tajante al afirmar que el Plan de Negocio ha muerto. “El Canvas ha introducido al cliente en el proceso de creación e innovación. Ya no vale elaborar el plan encerrado en una oficina sin realizar experimentos con el usuario para validar la información”. En el máster que dirige, los alumnos realizan desde el primer día encuestas a sus clientes potenciales.

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Los nueve módulos del método Canvas

  1. Segmentos de clientes. El objetivo es de agrupar a los clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, gustos, etc. Después, uno se puede ocupar de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada grupo.
  2. Propuestas de valor. El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio. Estas primeras dos partes son el núcleo del modelo de negocio
  3. Canales. Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes. Se consideran variables como la información, evaluación, compra, entrega y postventa. Para cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su costo.
  4. Relación con el cliente. Aquí se identifican cuáles recursos de tiempo y monetarios se utiliza para mantenerse en contacto con los clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo alto, entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa.
  5. Fuentes de ingresos. Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así se podrá tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.
  6. Recursos clave. Después de haber trabajado con los clientes, hay que centrarse en la empresa. Para ello, hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionar la propuesta de valor más importante y la relacionarse con el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. Así, saber cuáles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.
  7. Actividades clave. En esta etapa es fundamental saber qué es lo más importante a realizar para que el modelo de negocios funcione. Utilizando la propuesta de valor más importante, los canales de distribución y las relaciones con los clientes, se definen las actividades necesarias para entregar la oferta.
  8. Asociaciones claves. Fundamental es realizar alianzas estratégicas entre empresas, Joint Ventures, gobierno, proveedores, etc. En este apartado se describe a los proveedores, socios, y asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿se pueden reemplazar? ¿pueden convertir en competidores?
  9. Estructura de costos. Aquí se especifican los costos de la empresa empezando con el más alto (marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego se relaciona cada costo con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, se intente seguir el rastro de cada costo en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.

Ana Torres Menarguez

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